于东来推重的伊藤洋华堂，为何折戟我国？

编者按：本文来自微信大众号 砺石商业谈论（ID：libusiness），作者：金梅，修改：刘学辉，创业邦经授权转载。

在日本屡创传奇的伊藤洋华堂，却为何折戟我国？

作为胖东来的前期学习目标之一，伊藤洋华堂的零售办理办法，至今还影响着今日的胖东来。

从“免费茶水”、“三米规矩”“、五米规矩”与“小跑运动”，到场景化陈设等，以伊藤洋华堂“让顾客每天来门店收成感动”为代表的日本零售，好像以家乐福、沃尔玛为代表的欧美零售相同，给我国的零售业带来了深远的影响。

从街边小店到零售巨子，被誉为“日本流转业之王”的伊滕洋华堂创始人伊藤雅俊，引领了日本零售业的立异与革新。作为德鲁克的好朋友，早在二十世纪七八十年代，伊藤雅俊就预言了日本的长时间阑珊。

但是，这个从前在日本零售业叱咤风云的巨子，在我国商场上却显得步履蹒跚。阅历了开店热潮之后，自2014年就火速转入关店潮，现在在北京只剩下亚运村华堂一个“独苗”。

从前的伊藤俊雅怎样缔造了伊滕洋华堂教科书般的成功？华堂为什么又会折戟我国？

第一次流转革新

1920年，阅历了一战的日本，从战时的变形昌盛改动为经济危机，许多工厂封闭工人赋闲。伴跟着文化交流的添加和城市化进程的加重，日后被誉为“日本流转业之王”的伊藤雅俊宗族在东京台东区开设了一家名为“羊华堂洋品店”的街边杂货店。

四年后伊藤雅俊（后文简称伊藤）出生了。直到1952年，“羊华堂洋品店”仍是一个只要两个人的小店。

1953年，跟着经济的迅速开展和消费水平的不断进步，日本从美国引入的第一个自助服务归纳超市——纪国屋店诞生，成为日本高端购物的代表。

1955年，制作企业大生产催生了超市事务的昌盛，商场的自动权从卖方过渡到了买方手中。1957年，大荣超市面世。以其低价的价格和快捷的购物，用尔后短短十几年时间，逾越了老牌的三越公司，成为日本零售业的霸主。

1958年，伊藤同父异母的哥哥逝世后，他接管了这家小店，并雄心壮志地预备顺着年代的大潮大干一场。

1960年，触摸了三十多年西洋物品的伊藤，总算踏上了美国的土地，并感触到史无前例的冲击。“每个（美国）人看起来都很赋有”，他说，“我特别注意到美国消费社会的巨大规划，以及使这一切成为或许的分销技能。我以为跟着日本社会的开展，日本分销准则会变得更像美国。”

回国之后的伊藤，开端逐渐将杂货店改动为一站式连锁店，创始了“超市+百货”的日式GMS形式，他还守时到美国“偷师学艺”。

伊藤知道，只要美国先进的成功经历还不行。

他在日本也踏上了探究之旅。他翻开一个个普通人家的冰箱，审视着橱柜里的每相同物品。他乃至翻遍周边的垃圾桶，来洞悉顾客的日常需求，寻觅顾客偏好，以及他们对产品的实在感触。这些名贵的一手资料，让伊藤精确地掌握商场脉息，也是一次对零售实质的深入领会。

战后复苏期和经济高度添加的“神武景气”飞跃年代，遇上了翻垃圾桶的伊藤，简直没有不迸发的道理。

伊藤洋华堂（下文简称华堂）的货品一上架，便会被热心的顾客抢购一空。华堂的出售量每年都以30％-50％的速度攀升。20世纪70年代，华堂已成为日本尖端零售商之一，并于1972年上市，公司开展如日中天。

华堂的成功，表面上看仅仅一站式超市购物的昌盛，但它孕育的却是轰轰烈烈的“日本第一次流转革新”。20世纪50~70年代，计算机的运用下降了运营本钱，低温配送系统完结处理后，生鲜食物流转革新开端，日本的流转办法悄然发生改动。

但伊藤说“因自己窝囊和焦虑的赋性”，他仍是充满了危机感。

他说“顾客不会自动来找咱们，供货商不会自动卖给咱们，银行不会自动借款给咱们”，企业要想久远开展，就有必要自动出击，不能坐等顾客上门。尽力营建与各方的“信赖”联络，不惜一切保护诺言，成了伊藤的运营信条。

1973年，华堂的一名高管铃木敏文在拜访美国期间发现了一家7-11便利店。华堂和美国南边公司签定区域性协作公约，催生出了尔后在亚洲声名显赫的7-11。这一次协作也让近30年后美国南边公司封闭的时分，华堂反客为主成为7-11的最大股东。

第2次流转革新

70年代中期，第一次石油危机引发了二战后最严峻的经济问题，日本的工业生产下降了20%以上。剧烈的通胀加之各地商业竞赛加重，添加营业点或扩展商铺规划门槛越来越高，80年代初，华堂的出售额为6239亿日元，添加变得越来越难。

隆冬之中，开展的重担压在了伊藤的膀子上。

伊藤再次带领团队，在货架、库房、物流车、垃圾桶开端了详尽的“探究”……

从高速开展向高质量开展改动，这是伊藤交给年代的答卷。他决议经过下降本钱费用，来进步赢利。削减进货量、滞销产品中止进货、削减进货环节、节约进货时间等一系列操作，让公司的运营本钱大幅下降。

面临每年收购的60多万种产品，怎样有用办理海量库存和辨认滞销品呢？

1982年，华堂成立了事务改进委员会，经过事务革新委员会会议、店长会议、归纳办理者会议、集团政策阐明会议等，形成了一个完好、有用的组织办理系统和信息同享机制，进步了存货办理能力、排除了滞销产品。

但怎样确认产品是否滞销呢？

华堂经过店长会议评论，一个种类一个种类地拟定一致的滞销规范，然后将库存精准到单品，也能依据出售差异精准认知不同产品的库存水平。从1982年3月到1984年秋天，两年半时间内，华堂的店肆内居然做到了没有滞销品！

之所以能如此迅速地收效，与华堂的存货办理绩效机制也密不可分。1982年春天，华堂发现供货商只要40%能依照他们的要求（按拟定日期、产品、数量）交货，所以公司开端树立进货办理体制，假如延误则交纳罚金。

处理了供货商的问题，华堂发现在配送阶段存在的问题仍然显着。1984年，为了处理这一问题，华堂开端探究一起配送的或许性。他们在日本的千叶县额船桥店、茨城县的古河店开端测验日后让华堂引以为傲的“窗口批发准则”，即让供货商将货品送到公司指定的批发商，再由他们会集配送到华堂。

出其不意的是，这个巨大的设想却彻底以失利告终。由于，供货商都以为，这儿面的优点一定是被华堂拿走了，并非互利共赢的。在总结了失利的经历后，1985年12月，华堂在39个店肆的加工食物范畴运转“窗口批发准则”。它们这一次跟供货商提早达成了一致，所以开展顺畅，尔后服装、日杂范畴的配送也自然地开端选用“窗口批发准则”。

面临海量的配送使命，怎样保证每一件产品按时、精确地送达店肆？

面临堆积如山的产品，华堂依据“最小物流动摇准则”构建了一种新的配送战略——“蓝色配送”和“赤色配送”。

加工食物、西服、女装、内衣和日用杂货，有着类似的贮存要求和顾客购买时间，组合在一起配送，被称为“蓝色配送”，能保证新鲜度和质量。服饰、童装、装修资料、日用品、家电和文具等产品，顾客需求多样，组合为“赤色配送”，能够灵敏调整应对改动。

将两种配送一种组织在上午，另一种组织在下午，不管是公司自有的物流中心仍是一起配送的都要恪守这个规矩，保证店肆在同一时段处理的是同类型产品。跟着现代技能的开展，华堂还经过现代化信息东西如POS系统、计算机系统，及时掌握出售意向，施行单品办理。一起经过跟供货商的信息同享，也下降了交流本钱。

计算机系统的参加，能够让补货以货架为单位，按次序进行，作业系统误差只要1/50000。别的，产品的有用期、允许出售期限也由系统检测，产品的进库出库都由系统完结，不光节约人力，还能更精准更高效。

团体配送和精准办理完结后，办理本钱大大下降，产品的新鲜度也显着进步。跟着技能的开展，华堂还完成了客户、供货商之间的信息同享，能够更积极地应对商场的改动。华堂的物流办理渐渐地开端向供应链办理的方向改动。

消除了库存就能引入新产品，加速产品周转，添加企业的流动资金。跟着经济逐渐回暖，华堂开端在进步用户体会和消费上下功夫。

顾客买锤子是为了更好地钉钉子。浅薄的零售者只考虑怎样让顾客赶快、屡次买锤子，聪明的零售业者考虑的是顾客钉钉子。沿着这个思路，华堂开端从头改动自己的陈设和出售办法，他们开端探究精准传达价值信息的陈设办法。乃至会依据同一天不一起段、气候改动调整产品的陈设。

经过帮顾客钉钉子，然后“让顾客每天来门店收成感动”，成了华堂的杀手锏，他们借此占有“零售的终极价值”。

从顾客进店、到泊车场、找购物车，经过指引寻觅他心目中的购买清单，包含排队结账、到服务台，最后去泊车场，华堂尽力在细节中找到任何或许植入“感动”的时机。

为了让顾客满腔热枕，华堂推出了“三米规矩”（三米之内向顾客大声问好），“五米规矩”（重视5米之内的顾客随时预备招待），“小跑运动”（顾客呼叫时有必要小跑），“收银诱导”（结账超越3人做好安慰），然后进步满意度。

卫生间的一个小问题，或是顾客跌倒等情况，华堂都把它作为一个运营课题来研讨。跟着店肆回头客的增多，也会调整布局添加用户的新鲜感。

隆冬之中被逼的“减速”行为，协助华堂逐渐形成了精密化运营的运营风格，形成了中心竞赛力。在抗击惨淡的过程中，华堂引领着日本的出售职业，完结了“第2次流转革新”，完成了价格要素的损坏，为尔后到来的经济危机打好了前战。

90年代初，华堂的营收高达18304万亿日元，成为出售范畴的领军企业，公司的“内涵竞赛力”取得史无前例的进步。

日本随之迎来了历史性的漆黑时间。

日本添加阻滞

1997年，日本四大证券之一的山一证券封闭，社长痛哭，托付其他公司能雇佣赋闲的7500名职工。他流泪的相片登上《华盛顿邮报》，文中说“那泪水宣告了日本一个年代的完毕”，日本敞开了失掉的30年，GDP一度负添加，零售业简直阻滞。

对此情况，伊藤早有预言。

1991年，日本房地产泡沫幻灭后，他就猜测“日本将呈现史无前例的阑珊”。但令人震惊的是，华堂在伊藤的办理下，面临全国性的大危机居然简直“毫发无伤”。

首要，一向继续到90年代的事务改造，让华堂早早地就开端精密化办理，并运用计算机技能从进货、供货商办理到卖场陈设等各个环节做改造，进步坪效和人效，也进步了公司的价格竞赛力。

华堂的革新是哈佛商学院的经典事例。哈佛商学院的Salmon教授赞道：这是让每家店肆、每件产品都能得到顾客支撑的革新；这是一场触及包含小时工在内的一切职工的作业革新；这是食材从田间（大海）到餐桌整个流程的革新；这是运用电脑进步商场营销精确度的革新。

其次，应对经济危机的暗码在用户手里。依托与用户树立“信赖”的主旨，免费的母婴室、儿童推车，有雨伞租借服务、守时购物班车等等，让华堂走在了年代的前面，然后取得了用户的信赖。

华堂最令人称道的便是其高“纯度”的情形化陈设形式（特别是亲子母婴区），彻底从用户的视点出发来确认产品的陈设办法。胖东来那些被用户称为逆天的服务，也包含着华堂的启迪。它会依据顾客需求做出调整，乃至能够精密到时段。由于数据显现，每天不一起段来购物的顾客并不彻底归于同一种类型，所以顾客的偏好和需求不同。

生鲜食物的高度工业化、高度规范化、高度餐饮化，简直便是在描述日本零售业一个最杰出的国家零售业优势，并没有之一。

将剩下本钱转向内需旺盛、零售业逐渐敞开的我国，成了大都日本零售大亨的渡劫之选，如日本的永旺、“欧美系”零售巨子家乐福、沃尔玛、麦德龙，伊藤洋华堂也不破例。1996年，取得政府答应后，他将首店选在了北京。但“成都市政府热心约请”让其我国负责人三枝富博暂时调转航向。

但惋惜的是，看似张狂成长的华堂，却并没有在我国续写他的光辉。

三枝富博一边宣布着要赢得当地人支撑、生根，就“有必要在当地日子20年，乃至30年”的慷慨激昂，一边照搬日本经历，在我国运用许多的日本高管。

“成都人主要吃河鱼，新鲜、高质量、高营养价值的海鱼底子卖不出去，每天都会扔许多。”他们开过市民家冰箱和柜子，翻过垃圾桶，泡过本地茶馆，只为洞悉本地人爱吃什么穿什么。功夫不负有心人，在以公营百货商场为主的成都，华堂的日式服务总算掀起了风波。

向顾客鞠躬，免费的母婴室、饮水机、自助打包袋、生鲜冰块、梳妆台、吹风机、免费租借雨伞，让成都人逛华堂成为一件很“洋盘”的事。

日本的成功经历得到了验证，华堂开端用相同的经历在北京跑马圈地。

1998年，伊藤洋华堂在国际500强中排名第33位，春风得意的它在北京十里堡开出了第一家店，踏着我国零售业添加的大潮，华堂以简直每年一家店的速度从北京亚运村一向开到五棵松、通州北苑。

但跟开店的炽热比较，背面的数字却并不达观。2012年，华堂成都5家门店的出售额达50亿元，北京华堂商业下的8家店却仅有25亿元左右。它们把成都的司理调到北京来，也没能拯救这一颓势。

究其底子，我国的年代变了，北京是革新的第一站。

2012年，网购在北京早已常态化，固守着GMS形式的华堂没有意识到，彼时的北京商业中心已转向集休闲、文化艺术体会于一体的日子办法中心，提供电商无法代替的满意。没有捉住数字化趋势的华堂，数字泊车券等数字化服务配套迟迟未敞开，电商途径也开端的缓慢，等他们反响过来添加餐饮、儿童业态、歇息区域的时分，现已大势已去了。

自2014年，北京华堂开端了关店潮，五棵松店、望京店、北苑店……直到2017年丰台北路店封闭，华堂在北京只剩下亚运村店一个“独苗”。

华堂为什么没有在北京续写日本的昌盛？

2004年我国全面临外敞开后，相同来自日本的永旺超市在我国树立了流转系统，但在日本是一起配送的华堂，在我国没有树立自营的物流中心。物流的外包，让华堂在华事务不具备一起配送的条件，所以80%都是代销，只要20%是自己的产品，与日本情况刚好相反。

我国全社会高度归纳和丰厚的途径供应，显着在电商、跨境海淘的竞赛中，没有了中心兵器的华堂，好像没有根基的大厦，年代的劲风吹过自然会跟着浪潮褪去。好在，7-11的便利店事务，仍然保持着强盛的竞赛力。

从日本的光辉崛起到我国的困难探究，伊藤洋华堂的双面故事告知咱们，不管一个企业在本国商场多么成功，进入新商场时都需求放下曩昔的成果，以谦逊学习的情绪，从头审视和定位。不同年代，受技能、城市规划、经济开展阶段等要素影响，人们会挑选不同的场所购物，所以“成功不是结尾，而是新的起点”，零售业特别如此。

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